研发是一个很笼统的概念，我们经常把几乎所有技术研究、产品设计、工艺设计、集成应用等等都笼统的称之为研发。正因为概念的笼统，所以，在研发管理的过程中，也存在概念模糊、管理口径不明确的问题。
 

研发是研究（Research）和开发（Develop)的统称，把这个词分开来看才更有意思。研究具有科研性，科研具有不确定性、尝试性和开创性，失败的概率很高。而开发和研究不同，开发指的是使用已经经过验证的知识、技术或者产品模块（包括单元产品，比如芯片等），整合相关技术，创造出某种新产品的过程。从这个角度讲，我们通常所说的系统集成，属于开发的范畴。
 

从管理的角度看，对于研究团队的管理和开发团队的管理是不同的，这种不同往往被人们所忽略，从而造成了在管理研发型团队过程中的诸多问题。
 

典型的研究机构当属高校的实验室或者研究所，这些机构的主要任务是技术的创新，他们研究国际、国内的前沿技术，进行探索式的研究，尝试形成某种可以被产业化的产品原型。这些研究机构的主要任务是：

1、跟踪国内、国际前沿技术，落实知识成果；

2、原型产品或者单元技术研究。
 

这样的定位是非常准确的，也是符合高校、研究机构的特征的。
 

产品开发工作，往往是由企业来完成的。
 

商学院对华为的研究较多，但是往往从华为的管理理念和管理方法方面去研究，没有错，但是不够本质。研究的重点应该是华为为什么施行那样的管理理念？为什么采用那样的管理方法？一切都是有来由的，所有的表象背后，都有深层次的理念和逻辑。

华为是将研究团队和开发团队完成区分开的，搞研究的人不搞开发，搞开发的人不搞研究。为了区分的彻底，华为甚至将研究和开发团队从地理位置上彻底分开。在华为，研究团队的任务是针对国际上最前沿的技术进行研究、创新，注重成果的落实，这种落实往往是以专利的形式成为目标。当然，华为还有大量技术没有申请专利，但是，对于华为来讲，成果的落实方式都是类似的。拥有了大量的研究成果之后，华为将这些研究成果摆上“货架”，形成了自己的专利库（包括由于技术保密的原因，未公开的成果）。

华为的市场部门根据市场的需求定义产品，经过审批后，任命产品经理和项目经理，产品经理负责对产品进行全生命周期管理；项目经理负责项目的开发管理工作。产品经理和项目经理不能由一个人兼任，产品经理是裁判员，更多的从客户的角度出发，从评价产品的角度出发，对产品的效用负责；项目经理是运动员，负责根据产品的定义，逐条满足产品的设计需求，最终提供符合产品设计的产品。如果产品经理同时是项目经理，很多时候，管理者会从开发团队的能力出发定义和开发产品，工程师不会做的，就绕开、折中。产品做出来了，你就会发现它只是开发团队能力的体现，而不是一个符合市场需求的产品。而产品经理不会接受这样的情况，他们代表客户的利益，“我要的你必须满足”，这样才能激励开发团队在开发的过程中不断的突破困难。

在开发的过程中，使用的所有模块化的技术都来自于研究团队的成果，事实上，开发团队做的是集成性质的工作——将各种成熟的技术根据产品的需求进行集成，形成一种符合客户需求的新产品。在产品开发过程中，原则上不能使用具有一定风险的、未经验证的技术，如果有，应该交给研发团队去处理。
 

KUKA的开发团队是根据产品开发和应用开发进行分别管理的。KUKA的产品开发团队在德国总部，中国KUKA研发团队是应用开发团队。KUKA的研发流程是这样的：首先，市场部门和销售部门将客户的新需求提交到研发平台；然后，研发中心的Product Owner（PO）从平台上筛选自己感兴趣的或者是从技术角度比较有意义的需求，将同类的需求进行合并，制定一个开发计划，经过管理者许可后，可以由PO组织一个小的课题团队，针对客户的需求进行开发——这种开发都是在KUKA现有的系统上通过二次开发的形式进行的，开发的目标是通过二次开发满足客户的某种对于KUKA机器人尚未标准化的功能需求。

PO形成开发成果后，一方面用于满足客户现场需求，另一方面继续通过KUKA的研发系统向总部提交，总部再从PO提交的成果中筛选具有标准化价值的，将这些成果进行标准化，使之成为KUKA机器人的标准功能。

两个案例说明，不同的研发阶段需要有不同的组织形式和管理形式。

在创新研究阶段，管理要宽松，充分释放研究人员的想象力和创造力。经常有人谈论Google或者Apple等公司的研发管理，讲他们的环境如何的宽松，如何的舒适，如何的自由。对的！他们的工作环境是非常好的，但是，请注意，这些非常舒适、宽松的环境一定是提供给那些研究、创新团队的，他们就是需要在这样自由的环境中才能充分发挥他们的想象力和创新力。这样的环境绝对不会是提供给那些在标准化的生产线上工作的工人的。我们知道Apple本部主要是做研究创新型的工作，而将生成过程外包给像富士康等代工厂，而富士康是典型的通过精益化生产理论管理的公司，精益化生产理论的核心就是如何提高生产效率，人的工作越标准化越好，这就是为什么富士康无法像Apple公司那样为员工提供舒适工作环境的原因。

创新研究的环节，往往是不讲质量的，这个阶段需要的是对创新理论、产品原型的研究和设计，这一阶段还没有进入产品管理的范畴，也就没有质量管理的问题；产品开发是产品生命周期范畴内的工作，产品开发过程需要十分注重质量管理，否则，可能发生灾难性后果。中国的许多管理者深受精益化管理、质量管理等理论的影响，什么都讲质量。质量管理理论在产品的生命周期内是正确的，但是，如果将这些与质量管理有关的理论用于研究创新工作就大错特错了！质量管理的滥用必然会扼杀企业创新。这就是为什么很多大型创新公司将研究团队和产品开发团队分开管理的原因，如果不同性质的团队放在一起，是无法做到区别化对待的。

高校和科研机构的工作主要是创新研究，企业的主要工作是产品开发。他们分别属于研发的两个不同阶段，抱怨高校的成果无法直接落实为产品是错误的，因为技术创新和产品开发本来就不是一回事。创新和原型产品研究并不在产品的生命周期管理的范围之内，没有纳入质量管理的范畴，所以也不能从质量的角度去评价。企业在产品开发过程中，需要根据产品的定义，确定使用什么研究成果作为技术输入，编制产品开发质量计划表，每个阶段都需要经过严格的评审、确认，一步一步的向前推进，直到符合质量要求的产品被开发出来。在这个过程中，质量要求也是研发的输入条件，如果我们希望这个产品用十年，我们应该如何进行元器件选型？使用怎样的技术？如果使用一年就够了，我们应该如何进行元件选型？使用何种技术？这些问题关乎成本。为了控制产品开发的风险，产品开发过程中使用的技术，往往都是经过验证的，我们很少在产品开发的阶段，进行开创性的研究，那样做风险太高了，而且周期无法掌控。这其实是大多数企业每当研发产品时，周期就无法控制的原因。

产品开发过程主要分为，产品定义阶段，产品立项阶段，产品开发阶段，样机验证阶段，研发调整阶段，小批量试生产及验证阶段，最后才是批量生产阶段。

产品定义阶段是市场部完成的。市场部根据客户的需求，对产品进行定义，这个阶段的定义往往是描述性的，原因是客户和市场部门无法了解技术的实现细节，无法从技术的角度进行需求定义。

当市场部门完成产品的初步定义后，交给产品管理部门，产品管理部门往往需要任命一位产品经理负责产品的生命周期管理工作。产品管理部门或者产品经理对市场部门提交的需求进行功能分解，这个阶段需要编制产品立项的四大文件。这些文件是：《产品需求说明书》《可行性分析报告》《方案设计说明书》《成本计划表》。《产品需求说明书》解决“做什么”的问题。产品管理部门需要根据市场部的需求文件，对需求进行分解，确定每一个需求需要用什么技术。将市场部门描述性的需求定义转化为技术语言的需求文件。《可行性分析报告》解决“能不能做”的问题。通过将需求进行技术分解，最后给出能不能做的结论。在这个报告中，需要分析风险是什么？如何克服？使用什么技术？是自有技术还是需要通过购买第三方技术，或者是寻求合作加以解决等。总之，要做出是否能做的结论。如果能做，马上要决定“怎么做”的问题，这就是《方案设计说明书》中的内容，在这个文件中，将针对所有技术需求给出解决方案，这个文件完成了，基本产品能否成功完成已经80%确定了。还剩下成本和投入的问题，那就是“花多少钱做？需要多长时间？投入多少资源？”成本问题是非常关键的问题，可能一半以上被否决的项目都是由于直接成本和机会成本的问题被关掉的。成本可行性是商业运作的基础。你开发一个产品，市场部说我可以卖1000台出去，每台可以赚1万块钱，结果研发费用、市场运作费用、销售费用、制造费用、管理费用、资金成本等等加起来，远远不止1000万，项目也就没有办法做了。如果算下来最终还是能够有收益，但是，也许同样的资源投入做另外一个产品，能够赚更多，也就是另一个产品开发项目的获利空间更大，那么这个产品项目还是会下马。这就是基于机会成本的决策过程。

如果一切顺利，这个产品通过了立项评审，进入了产品开发阶段。开发部门需要任命一名项目经理负责产品开发项目的管理。项目经理的优劣是非常关键的，一个项目能否顺利完成很大程度都是由项目经理的能力决定的。项目经理的工作一直持续到产品实现批量化。而产品经理则伴随着整个产品的生命周期。

项目立项后，进入开发阶段，开发阶段的各个里程碑需要由产品经理组织评审，由项目团队进行项目工作介绍，并答辩。样机开发结束后，进行样机评审，根据评审的结果，对相关的技术、参数进行调整、完善，然后是小批量生产验证，这个阶段最重要的是对制造工艺进行验证，为大批量生产做准备，也就是可制造性确认。小批量完成后，进行产品试投放，验证其实际性能和客户效用，如果一切符合预期，立即启动大规模生产，启动市场宣传、推广等工作，迅速占领市场。如果前期工作做的不扎实，大批量投放市场风险是极大的，一旦产品在客户端大规模出问题，他可能会毁掉一个公司。

中国的大多数企业，特别是中小型企业，往往非常缺乏研发文化，对研发的过程缺乏了解。这是阻碍大众创业、万众创新的迅速推进的重要原因之一。希望此文能够唤起企业管理者对研发管理的重视。