一、研发，主要分为三种形式的研发：

1）研究开发市场上没有的新产品——比如，Apple、SAMSUNG的开发。这是最牛的研发，你做的是独一无二的，你自然就赢了。除非你提供的东西市场不需要。

此种研发，其产品对应的是“需求驱动型”市场，其产品定价符合“效用定价法”原则，以客户获得的“满足感”为依据进行定价，往往利润非常高。

2）成本驱动型研发。比如，从市场上购买零部件比较贵，自己研发制造比较便宜，所以自己做。比如我们使用自己的伺服驱动产品。或者，市场上的主流产品比较贵，我们有能力提供更高性价比的产品——性能未必与市场上的主流产品相当，但是能够满足客户的需求，关键是价格便宜。

此种研发，其产品对应的是“成本驱动型”市场。性价部高，所以有人买。这是中国最为常见的研发形式，同时，也必然陷入低价竞争的境地。

3）产品平台研发。产品平台是技术展现的载体，有了这个产品平台，我们就能够将自己的技术、能力得以展示，并为我们的客户提供差异化的服务和产品。比如，我们开发自己的机器人产品，机器人就是我们技术的载体、就是一个产品平台。有了自己的机器人产品后，我们就能够根据客户的需求，通过我们的能力、技术，针对客户的需求，开发针对性的功能，满足客户差异化的需求，为客户提供差异化的服务。所以，我一直坚持自主开发，特别是自主软件开发。没有自有技术的机器人公司和产品必将失去其竞争力。


二、从研发的角度分析，新时达机器人的出路分析：

从现阶段看：

1、我们研发的东西并不是市场上没有的产品，必然存在同质化的问题。不可能采用效用定价法，获得超额利润；

2、那么现阶段我们应该提供高性价比的产品。成本很关键，必须研发具备价格竞争优势的产品。我们的条件是：伺服、控制器等都是自有产品，具备价格优势和较好的成本控制能力。

3、血拼价格，自然不会是一条好的出路，容易陷入低端产品的价格战。出路就是我们的“产品平台”建设，为我们构筑的能力和机会。

我们的机器人是自主技术的成果，特别是软件、控制器，机械结构设计也非常关键，有了这些东西，我们就能够通过研究客户的需求，将客户的需求定义出来，我们帮他实现，形成针对特定细分市场的技术优势，这些优势是我们有而别人没有的；这些优势是我们能做到而别人做不到的。

所以，那些买来各种控制器、驱动器等，没有任何自有技术，进行系统拼装的机器人公司，是没有出路的。

当然，也有不一定的条件，那就是，他们今天采用低价竞争的模式，树立了品牌、知名度；或者赚了钱或不缺钱，把技术买回来，补充自己的能力，逐渐也可以走出来。


三、从研发的行为模式与理念：

如果能够找到通过合理价格买得到的零部件，要不要自己做呢？答案自然是不用。扩展开来，如果市场上存在相同的产品，我们自己做了，成本也不会低多少，销售价格也不一定有竞争力，要不要做呢？比如，开发IO，要不要做？很可能不用做。第一，是市场上的新产品吗？不是，不会有超额利润；第二，能够做到高性价比吗？如果根据销量、售价、成本、资源投入、机会成本等分析下来，划算，可以做。不划算，自然要关掉。这里要特别关注机会成本，你的研发资源是有限的，人员投入做了这件事，就没有资源做那件事。

我跟李博士讲，如果我们需要一块“板儿”（硬件板卡），这块板儿你随便找个人都能做，你就千万不要做，应该定义好这块板儿，外包给别人做，你去做什么呢？去做别人做不了的东西，或者研究新技术。比如，这块板儿上需要一些新的技术，那你要就做好这些技术，甚至示范电路都设计好，做好这些模块儿化的研究就可以了。我们的研发资源更多的应该规划产品、研究需求以及跟这些需求相关的新技术、关键技术等。

以Apple为例，我有一个EMBA同学，做Apple供应链总监，专门研究的就是在Apple做好各项研究、工艺后，如何把具体的设计、制造等工作外包出去。他们的供应链非常强，Apple产品上的每个零部件、每一个工艺步骤甚至用什么设备生产出来，都归他们管。所以，Apple成为专注于研发“新产品”的公司。所有别人能做的东西，都不可能成为自己的核心竞争力，所以，Apple自己从来不做。在我看来，他们一个供应链上的专家，其价值，可以敌得过我们几十名技术人员。值得注意的是，他们供应链上的专家都是各方面的专业人员，而绝非仅仅是采购人员。


备注：这是一篇旧文章，今天看来还是很有价值，所以发表出来与大家分享。
 

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